Le créateur d'énergie en chef

Lorsqu'Amgen a lancé un effort pour transformer ses performances en 2013, la société s'est préparée à une course difficile. Après tout, la plupart des gens considèrent la transformation comme un code d'entreprise pour les licenciements et la réduction des coûts, un moyen pour la direction d'imposer sa volonté à l'organisation. Les décisions ont tendance à venir d'en haut avec peu d'apport réel d'en bas. Parfois, le changement est bon, mais il est toujours perturbateur et déstabilisant. L'ensemble du processus a tendance à être une énorme consommation d'énergie.
Dans le cas d'Amgen, cela ne s'est pas passé ainsi. Dès le début, le PDG Bob Bradway s'est engagé à faire en sorte que la transformation génère plus d'énergie qu'elle n'en consomme. Il a rapidement donné à Brian McNamee, le directeur des ressources humaines (DRH) de la société de biotechnologie, les moyens de trouver un moyen d'impliquer l'ensemble de l'organisation dans la conception et la mise en œuvre de l'effort de changement. McNamee a aidé les cadres supérieurs à cocréer une vision claire du changement et les a entraînés à s'engager avec une organisation sceptique. Il a dirigé la sélection d'un large éventail de managers prometteurs et les a mis au défi de concevoir et de mettre en œuvre des éléments de la transformation.
Oui, il y a eu des licenciements et d'autres décisions difficiles de réduction des coûts - Amgen a certainement fait face à sa part de choix difficiles - mais parce que les dirigeants de l'entreprise s'étaient donné beaucoup de mal pour articuler leur raisonnement et inclure les principaux leaders d'opinion dans la prise de décision, l'entreprise s'est remise du choquer rapidement. Alors que les meilleurs et les plus brillants d'Amgen ont commencé à montrer à quoi pouvait ressembler le succès, leurs collègues ont naturellement accepté. Le niveau d'engagement des employés a rebondi et l'entreprise a progressé.
La transformation est l'un de ces mots galvaudés dans les affaires qui peuvent signifier presque n'importe quoi, d'une restructuration rapide et sale à un sauvetage d'entreprise à grande échelle. Nous le définissons au sens le plus littéral : un effort transversal pour modifier la trajectoire financière, opérationnelle et stratégique de l'entreprise, avec un objectif déclaré de produire des résultats qui changent la donne. Cela commence souvent par la redécouverte des valeurs de l'entreprise et la reconfiguration des comportements. Cela signifie développer de nouvelles capacités, déchirer les processus et remodeler les structures organisationnelles ou les droits de décision. Un changement de cette ampleur équivaut généralement à un voyage long et ardu qui met l'organisation au défi de haut en bas de briser les vieilles habitudes et de prospérer au milieu d'une forte ambiguïté et de turbulences. Pourtant, géré efficacement, il peut réécrire l'avenir de l'entreprise et définir l'héritage d'une équipe de direction.
Trop souvent, cependant, ces efforts s'arrêtent avant d'avoir pu gagner du terrain. D'après notre expérience, une source commune d'échec est l'absence d'un DRH proactif et habilité, qui peut insuffler à l'effort une compréhension approfondie de la façon dont les gens réagissent au changement, à la fois positivement et négativement. De nombreuses équipes de direction consacrent leur énergie à l'élaboration d'une vision audacieuse de la transformation, mais sous-investissent dans la création d'un alignement et d'un engagement au plus profond de l'organisation. Un DRH solide peut rétablir l'équilibre en fournissant des informations essentielles sur les talents, les capacités et la culture qui façonneront une stratégie qui a de meilleures chances de s'enraciner.
Patrick Litré, responsable de la practice Results Delivery®, explique comment un DRH peut aider une entreprise à gérer et à pérenniser l'énergie lors d'une transformation.
Les DRH les plus efficaces génèrent en fait de l'énergie pour la transformation en aidant à mettre en œuvre le changement à trois niveaux de l'organisation :
Au sommet, ils deviennent les révélateurs essentiels de la vérité en entraînant le PDG et l'équipe de direction à s'aligner étroitement autour d'une vision stratégique claire et à atteindre un nouveau niveau d'engagement avec l'organisation. Ils jouent également un rôle essentiel en aidant le PDG à choisir la bonne équipe et à façonner le nouveau modèle opérationnel qui servira de pont entre la stratégie et l'exécution.
Au milieu, ils mobilisent une dynamique de changement en identifiant la prochaine génération de leaders potentiels et en accélérant leur développement. Ils mettent ces nouveaux venus au défi de diriger des éléments cruciaux de la transformation et d'évangéliser le changement parmi leurs pairs.
En première ligne, ils intègrent le changement durable avec une approche claire et pratique pour revigorer la culture et changer les vieilles habitudes. Cela implique d'engager les leaders de première ligne à co-créer un nouvel ensemble essentiel de comportements de haute performance tout en éliminant ceux qui ont sapé l'énergie dans le passé.
La façon dont le DRH équilibre ces responsabilités variera selon l'entreprise et la situation. Nous avons identifié quatre grandes catégories de transformation basées sur la stabilité du modèle économique d'une entreprise et la force de sa position concurrentielle (voir Figure 1). Plus une entreprise est faible, plus le besoin de changement sera urgent, ce qui signifie que les priorités et les défis du DRH devront évoluer en conséquence.
Mais pour que toute transformation réussisse, le DRH doit s'imprégner de l'effort, forger un partenariat solide avec le directeur de la transformation et consacrer au moins la moitié de son temps à mettre en œuvre le changement à chaque niveau de l'organisation. Dans le même temps, le DRH doit s'occuper des affaires à la maison. Étant donné que les RH sont souvent une cible privilégiée pour la réduction des coûts et la réorganisation, ces cadres doivent également changer de modèle en agissant rapidement et de manière décisive. Ce double défi présente une rude épreuve. Mais cela peut être une opportunité déterminante pour la carrière d'un cadre fort et ambitieux.
Une voix franche pour le changement au sommet
Le succès de tout effort de changement, grand ou petit, nécessite que les gens s'alignent autour d'une vision claire et convaincante. Et dans de nombreux cas, la création de cette vision conduit rapidement à la conclusion que l'entreprise a besoin de nouveaux talents exécutifs ou d'un nouveau modèle d'exploitation pour traduire au mieux la stratégie en action. Un DRH solide a un rôle essentiel à jouer dans chacune de ces dimensions.
Ce qui peut constituer un alignement en temps normal est rarement suffisant au milieu d'une véritable transformation. Un changement coûteux perturbe inévitablement la vie et crée de l'anxiété, consommant de grandes quantités d'énergie émotionnelle et physique. D'après notre expérience, les dirigeants ont tendance à supposer que le style de gestion qui a fonctionné à une époque plus stable fonctionnera aussi bien que l'entreprise a du mal à se transformer. Ils ne parviennent souvent pas à anticiper et à planifier les réactions de ceux qui en ressentiront le plus l'impact.
C'est pourquoi le rôle de révélateur de la vérité du DRH est particulièrement critique. Les DRH les plus efficaces ont passé leur carrière à gérer des programmes de développement des talents, à coacher des collègues de direction et à aider les gens à naviguer dans le changement. Ils comprennent que pendant les périodes de profonde incertitude, les dirigeants doivent s'engager différemment avec l'organisation. Au début du processus, ils aident le PDG à déterminer qui dans l'équipe est le mieux placé pour poursuivre l'effort de changement et qui doit être remplacé. Ils encouragent ensuite l'équipe de direction à identifier où se situe le plus grand risque de perturbation (à la fois en termes de probabilité et d'impact) et comment l'atténuer le plus efficacement possible avec une variété d'outils et d'aide à la gestion.
À bien des égards, forger un alignement est beaucoup plus facile lorsqu'une entreprise est en difficulté évidente et que le besoin de changement est clair. Le compromis est que la direction a moins d'options. Plus une transformation commence tôt, plus l'entreprise dispose de temps et de flexibilité pour s'adapter. Mais pour le CHRO, la construction d'un niveau d'alignement plus profond sans l'avantage d'une plate-forme en feu présente un défi de taille.
Cela commence souvent par apprendre au PDG à modifier son style naturel afin de libérer un certain niveau de contrôle et d'adopter une posture nettement plus inclusive vis-à-vis des subordonnés directs. Cela demande une relation privilégiée avec le patron. Par exemple, Sandy Ogg, qui a travaillé directement avec de nombreux PDG dans son rôle de directeur des ressources humaines pour diverses multinationales, a déclaré une fois qu'il avait dit à un nouveau PDG qu'il était heureux de rester et de travailler avec lui tant que les deux pouvaient respecter le 100% règle » : Ogg consacrerait 100 % de son énergie à la transformation, mais seulement s'il pouvait dire la vérité sur ses performances au PDG 100 % du temps. Je ne vous embarrasserai jamais dans un lieu public et je ne viendrai pas avec des bêtises », a expliqué Ogg. Mais si c'est significatif, vous le saurez. Et ça peut piquer de temps en temps.
Le courtage d'un meilleur alignement au niveau de la direction nécessite des compétences pour créer un espace permettant à l'équipe de direction de travailler ensemble ouvertement et honnêtement pour forger la vision et brosser le tableau le plus clair possible de ce à quoi devrait ressembler le changement une fois terminé. Encourager le PDG à co-créer la vision avec son équipe, ce qui nécessite souvent une série d'ateliers animés, favorise l'adhésion au plus haut niveau et aide les cadres supérieurs à la fois à s'adapter à une nouvelle réalité et à planifier comment aider leurs propres équipes à s'adapter . Il est également essentiel que le DRH reète aux membres de l'équipe comment leur attitude envers l'organisation soutient ou contrecarre leur programme. Dans quelle mesure, par exemple, l'équipe communique-t-elle sa vision d'une manière qui sera entendue et crue ?
Cette compréhension approfondie de la façon dont les gens interagissent au sein des organisations est la raison pour laquelle les PDG font souvent appel à un DRH solide pour diriger les changements du modèle opérationnel. Très souvent, une nouvelle vision stratégique nécessite de remodeler l'organisation pour répondre aux nouvelles priorités et objectifs. Cela peut déclencher une longue liste de changements perturbateurs, allant de l'accentuation de nouvelles capacités et de nouveaux rôles à l'évolution des relations de pouvoir et des droits de décision. Le DRH doit gérer ce processus et répondre aux questions clés sur les talents :
Comment allons-nous y parvenir avec les personnes et les capacités dont nous disposons actuellement ?
Quels nouveaux talents devons-nous acquérir ?
Comment pouvons-nous jumeler les meilleures personnes aux plus gros postes pour nous assurer que cet effort peut réussir ?
Il ou elle joue également un rôle clé dans l'élaboration d'un modèle opérationnel qui peut encourager les types de nouveaux comportements organisationnels qui font perdurer la transformation à long terme.
Mobiliser l'élan au milieu
Au niveau supérieur de l'organisation, le DRH joue un rôle central dans le diagnostic de la façon dont les talents et les capacités s'alignent sur la nouvelle vision de l'avenir de la haute direction. Si une entreprise est vraiment en difficulté, la priorité absolue peut être d'utiliser la transformation pour ajouter les nouvelles capacités essentielles qui amélioreront la position financière et la compétitivité de l'entreprise. Mais avec le luxe du temps, un CHRO fort peut créer de l'énergie pour l'effort de changement en mobilisant le cadre de gestionnaires talentueux au milieu de l'organisation qui ont attendu leur temps dans des emplois en ligne, espérant avoir une chance de faire leurs preuves. McNamee d'Amgen les appelle ses précieux œufs.
En règle générale, le DRH a déjà formé ces fonceurs comme la prochaine génération de cadres talentueux de l'entreprise. Dans le contexte d'une transformation, ils deviennent particulièrement précieux pour deux raisons : la plupart sont prêts et désireux d'exécuter les éléments clés de la stratégie. Et à mesure qu'ils réussissent, ils deviendront les champions les plus enthousiastes de l'effort, évangélisant le changement parmi leurs pairs et démontrant que la transformation peut être plus une opportunité qu'une menace.
Dans une perspective de développement, ce serait un gâchis de ne pas déployer ces managers ambitieux lors de la transformation. Participer à l'effort de changement constitue l'ultime test de pression du leadership. Ces emplois présentent des défis de gestion à enjeux élevés qui comptent profondément pour l'avenir de l'entreprise. Non seulement ils posent des problèmes que les dirigeants rencontrent rarement dans le cours normal des affaires, mais ils offrent également un contact direct avec le PDG et son équipe. Ils enseignent aux dirigeants à vendre leur agenda latéralement et à influencer » pour obtenir leur part des ressources rares. Ils exposent les gens d'un côté de l'entreprise à un nouvel ensemble d'expériences de l'autre. En fait, il serait difficile de simuler un test plus complet des compétences en gestion. Le succès peut mettre une carrière sur une toute nouvelle trajectoire.
L'un des défis les plus complexes auxquels Amgen a été confronté dans sa transformation a été de créer un nouveau modèle opérationnel. Bradway, le PDG, voulait étendre de manière agressive la présence mondiale de l'entreprise et lancer un nombre sans précédent de nouveaux médicaments. Mais le modèle opérationnel qui avait soutenu les 20 années de croissance précédentes devenait un obstacle à l'exécution de la nouvelle vision. Pour gérer cette transition délicate, la société a nommé Stuart Tross, vice-président des ressources humaines responsable de l'organisation de recherche et développement d'Amgen. Sa rigueur analytique, son style facilitateur et sa crédibilité irréprochable ont fait de lui un candidat parfait pour le poste.
Quand il a reçu l'appel, cependant, Tross ne savait pas quoi penser. La R&D est au cœur de ce que fait une entreprise de biotechnologie, et investir la majeure partie de son temps dans un rôle de transformation à temps plein semblait risqué. Avec les encouragements de Bradway, cependant, il a franchi le pas et a finalement dirigé certains des changements les plus profondément transformateurs de l'entreprise, des initiatives impliquant la structure, la gouvernance, les responsabilités et la culture. Son succès lui a également valu une place dans la C-suite. Lorsque le poste de CHRO s'est ouvert, Stuart est devenu le candidat naturel pour « opérationnaliser » le nouveau modèle et a été promu vice-président senior des RH.
Faire correspondre ces emplois critiques et créateurs de valeur aux personnes les plus talentueuses n'est pas un processus statique. Les jeunes leaders peuvent alterner entre plusieurs emplois au cours d'une transformation pluriannuelle afin de maximiser le développement professionnel, d'accélérer la progression de carrière et de résoudre les problèmes les plus urgents. Cela tend à créer un effet de réseau, car les managers de différents côtés de l'entreprise apprennent à se connaître, partageant des idées et des expériences. La pollinisation croisée maintient l'équipe motivée, ce qui crée finalement un biais vers l'action et un véritable élan pour la transformation. Si l'équipe de direction a choisi les bonnes personnes, elles jouissent déjà d'un niveau élevé de crédibilité et d'influence au sein de leur partie de l'organisation, et à mesure qu'elles réussissent, elles deviennent des représentations vivantes de la façon dont la stratégie peut créer des opportunités et un nouveau sens de mission.
Intégrer le changement à la fondation
Les meilleurs DRH reconnaissent que l'alignement du leadership au sommet et au milieu de l'organisation n'est qu'une partie de la bataille. Pour que le changement perdure, il faut changer la culture ou, plus précisément, changer les comportements parmi la base et la base, en particulier en première ligne. Dans les situations de retournement, le correctif peut nécessiter une refonte culturelle complète. Mais toute entreprise essayant de passer au niveau supérieur de performance doit probablement traduire sa stratégie en un nouvel ensemble de comportements de haute performance.
La plupart des définitions de la culture impliquent trois composantes : la mission de l'entreprise ; un ensemble d'énoncés sur les valeurs et les croyances ; et les comportements réels qui donnent vie à ces aspirations. Les deux premiers sont clairement importants. Mais trop souvent, les entreprises ont recours à des slogans lorsqu'elles essaient de changer les comportements, en imprimant la mission sur un t-shirt ou une tasse à café et en espérant que le message s'accrochera. Un DRH fort reconnaît que les slogans ne changent pas la façon dont les gens pensent et agissent. Un changement durable nécessite un effort intentionnel fermement ancré dans la science du comportement pour engager la première ligne dans la cocréation de nouveaux comportements critiques. L'équipe RH doit ensuite mener l'effort pour mettre ces comportements en place dans un contexte qui les enseigne, les renforce et les récompense.
Un défi consiste à séparer ce qu'il faut garder et ce qu'il faut laisser aller. Si une transformation appellera toujours l'élimination des comportements négatifs ou inefficaces qui se développent au fil du temps, il est tout aussi crucial de renforcer les comportements positifs essentiels qui font partie de l'héritage de l'entreprise et source de sa proposition unique auprès des clients.
C'est une entreprise complexe, parfois inconfortable, qui nécessite de doter les dirigeants de toute l'organisation d'un nouvel ensemble de compétences et d'outils de gestion. Le DRH est particulièrement bien placé pour défendre l'effort et il devient essentiel qu'il ou elle le place en tête de l'agenda de l'équipe de direction.
Lorsqu'une grande entreprise européenne des sciences de la vie a acquis un leader américain dans une nouvelle technologie, par exemple, l'un des principaux défis consistait à intégrer les deux cultures. Le DRH a effectué un diagnostic détaillé, et les résultats ont été troublants : les organisations avaient des approches très différentes de la prise de décision, de la prise de risque et du leadership. La DRH a donc appliqué les dernières sciences du comportement pour identifier et hiérarchiser les comportements des employés les plus critiques à retenir, et elle a recruté des superviseurs pour les renforcer. Mais lorsque maintenir ces nouveaux comportements avec des milliers d'employés a commencé à sembler une tâche impossible, elle a transformé son équipe RH sur le terrain en un cadre d'agents de changement hautement qualifiés », qui ont été chargés de coacher la première ligne.
Le changement commence à la maison
Les DRH les plus performants que nous ayons rencontrés soulignent que réussir la gestion d'une transformation signifie également s'engager à apporter des changements significatifs à la fonction RH elle-même. La transformation a un impact disproportionné sur la propre équipe du DRH. Non seulement les RH sont obligées de soutenir toutes les autres unités de l'entreprise, mais elles ont également tendance à être ciblées pour la réduction des coûts et la restructuration. En conséquence, le DRH fait face au double défi d'ajouter de nouvelles compétences dans son propre département pour fournir l'encadrement et tout autre soutien qu'exige la transformation tout en faisant des choix de restructuration difficiles.
Pour rester crédible en tant qu'agent de changement, le DRH doit offrir un soutien sans faille à d'autres fonctions telles que la finance, le juridique ou les opérations, car ils réduisent les coûts et apprennent de nouveaux comportements. Mais il ou elle doit également devenir un modèle de réussite lorsqu'il s'agit d'agir rapidement et de manière décisive pour améliorer les performances à la maison. Réussir, c'est s'engager à placer les impératifs de la transformation au-dessus de toutes les autres priorités, cela devient essentiellement votre travail.
Conclusion
Les meilleurs DRH attendent l'opportunité d'assumer ce genre de rôle de leadership. Ils apprécient le défi de trouver comment réussir en tant que créateur d'énergie en chef et aiment tester leur propre courage en tant que cadres et dirigeants. Bien entendu, réussir à façonner la transformation peut également récompenser le dirigeant audacieux en transformant sa carrière. Très souvent, cette opportunité de briller conduit à de nouveaux rôles plus larges, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
McNamee est un bon exemple. Après s'être distingué lors de la première phase de la transformation d'Amgen, il a obtenu une promotion au poste de directeur de la transformation avec une large responsabilité dans la direction du bureau de transformation d'Amgen. Le nouveau poste l'a placé dans un nouveau rôle opérationnel critique et l'a préparé pour un nouvel ensemble précieux d'expériences d'apprentissage. Maintenant, je ne peux pas imaginer ma carrière sans cette expérience », a déclaré McNamee. C'était un bon rappel de toujours rester ouvert aux changements et de ne jamais cesser de grandir.
À bien des égards, ce rappel est un bon résumé du défi du DRH dans une transformation. C'est son rôle de s'assurer que l'organisation, de haut en bas, reste ouverte au changement afin qu'elle puisse croître vers son plein potentiel. Trop d'entreprises ignorent ou négligent cet aspect critique de la gestion du changement et se demandent ensuite pourquoi leurs stratégies minutieusement élaborées ne tiennent pas. La transformation nécessite de l'énergie. Le bon DRH a l'expérience et les compétences pour en créer une abondance.